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Ter visão de longo prazo nos negócios significa aceitar um resultado pior agora para construir algo que vai sustentar a empresa daqui a alguns anos. A Starbucks está passando exatamente por esse processo: desde 2024, a rede vem investindo pesado na experiência das lojas, mesmo sabendo que isso derrubaria a margem por um período, porque entendeu que o que estava em risco era a própria razão pela qual as pessoas escolhiam a marca.
O caso interessa a qualquer dono de negócio porque a tentação de melhorar o resultado do mês cortando aquilo que só dá retorno depois existe em empresas de todos os tamanhos. A conta parece boa no curto prazo, e o custo costuma aparecer quando já é difícil reverter.
O que aconteceu com a Starbucks
Brian Niccol assumiu como CEO da Starbucks em setembro de 2024, num momento em que a empresa acumulava problemas conhecidos dos próprios clientes: filas longas, pedidos demorados, um cardápio que tinha ficado complicado demais e lojas que já não lembravam o ambiente acolhedor que fez a marca crescer. As vendas comparáveis globais vinham caindo havia seis trimestres seguidos.
A resposta foi o plano que a empresa chamou de Back to Starbucks, cuja ideia central é voltar a investir naquilo que diferenciava a rede. Na prática, isso envolveu mais horas de trabalho de funcionários nas lojas, simplificação de processos e do cardápio e um programa de reestruturação que incluiu o fechamento de unidades que não tinham caminho viável para dar lucro. Segundo o balanço do quarto trimestre fiscal de 2025, só naquele trimestre foram fechadas 627 lojas, a maior parte na América do Norte.
Esse investimento teve um preço visível nos números. No mesmo documento, a empresa informa que a margem operacional ajustada do ano fiscal de 2025 ficou em 9,9%, contra 15% no ano anterior, e atribui parte dessa queda ao investimento no plano, concentrado principalmente em mão de obra.
O retorno que veio depois
Ainda no quarto trimestre fiscal de 2025, a Starbucks voltou a registrar crescimento nas vendas comparáveis globais pela primeira vez em sete trimestres. Foi um avanço pequeno, de 1%, mas interrompeu a sequência de quedas.
O resultado mais recente é mais expressivo. De acordo com o balanço do terceiro trimestre fiscal de 2026, encerrado em 28 de junho, as vendas comparáveis globais cresceram 7,9%, puxadas por um aumento de 4,2% no número de transações e de 3,5% no ticket médio. Foi o quarto trimestre consecutivo de crescimento, e a margem operacional ajustada subiu para 14,4%, contra 10,1% um ano antes. Na divulgação, Niccol afirmou que o plano foi construído sobre a crença de que um café excelente, a conexão humana e a experiência do cliente fazem a diferença todos os dias.
O dado sobre transações merece atenção. Crescer porque mais pessoas voltaram a comprar é diferente de crescer apenas porque o preço subiu, e indica que a experiência recuperada está trazendo o cliente de volta. A margem ainda não retornou ao patamar de antes da crise, e a recuperação depende de que esse movimento se mantenha, mas a direção mudou.
O longo prazo sempre chega
Qualquer empresa consegue melhorar o resultado de curto prazo deixando de investir naquilo que vai produzir o resultado de amanhã. É possível reduzir a equipe, deixar o atendimento piorar, adiar melhorias no produto, parar de produzir conteúdo, pressionar mais a venda e insistir no follow-up além do razoável. Por um tempo, a planilha fica bonita.
O problema é que essas decisões consomem um patrimônio que não aparece no balanço, formado pela confiança do cliente, pela reputação e pela experiência que faz alguém voltar e indicar. Esse patrimônio leva anos para ser construído e pode se desgastar rapidamente. Quando a perda começa a aparecer nas vendas, o negócio precisa gastar dinheiro para reconstruir o que economizou antes, como a Starbucks está fazendo agora.
Por isso a escolha raramente é entre abrir mão de dinheiro ou não. Na maior parte dos casos, a empresa decide se vai abrir mão de uma parte do resultado agora, para construir algo que permita cobrar mais e depender menos de preço no futuro, ou se vai precisar abrir mão desse dinheiro mais tarde, para recuperar o que deixou de cuidar.
Como aplicar a visão de longo prazo no seu negócio
Nem todo negócio tem caixa para aceitar uma queda de margem como a da Starbucks, e ninguém deveria comprometer a saúde financeira da empresa em nome de um retorno incerto. O primeiro passo é saber quanto o negócio suporta. Entender a margem de contribuição de cada produto ou serviço mostra quanto sobra para investir sem colocar a operação em risco.
Com esse limite claro, vale separar os investimentos que constroem ativo daqueles que apenas mantêm a operação. Os exemplos a seguir são ilustrativos. Uma loja de roupas que treina a equipe para atender bem gasta mais com pessoal neste ano, mas tende a ganhar clientes que voltam e indicam. Uma empresa de serviços que limita o número de clientes atendidos por mês fatura menos no curto prazo, mas consegue manter a qualidade que sustenta o preço. Um escritório de contabilidade que produz conteúdo útil com regularidade pode levar meses até ver o primeiro cliente vindo desse canal, e depois disso passa a ser lembrado por quem precisa do serviço.
Também ajuda acompanhar indicadores que mostram se o ativo está crescendo, e não apenas o faturamento do mês. Recompra, indicação, tempo de permanência do cliente e o LTV, que mede quanto cada cliente gera ao longo da relação, revelam se a empresa está construindo algo ou apenas vendendo bem enquanto as condições ajudam.
Visão de longo prazo exige critério
Pensar no longo prazo também exige medir. A Starbucks acompanhou trimestre a trimestre se o número de transações respondia ao investimento, e é esse acompanhamento que separa uma aposta consciente de um gasto sem direção. Defina o que precisa melhorar, quanto tempo o negócio consegue esperar e quais números vão indicar que o caminho está certo.
Credibilidade, confiança e reputação não se constroem de uma hora para outra, e é justamente por isso que valem tanto. Como discutimos ao falar sobre como a autoridade de marca se demonstra, a marca que o cliente escolhe sem comparar preço costuma ser resultado de muitas decisões que, no momento em que foram tomadas, pareciam caras.
Antes de cortar o próximo investimento para melhorar o resultado do mês, vale perguntar se aquela economia não vai precisar ser paga de volta, com juros, daqui a alguns anos.
